도요타의 리콜에서 배운 3가지 시사점

최근 도요타 자동차의 차량 리콜이 화제다. 오만과 방심을 주요 원인으로 꼽고 있는 이번 리콜사태는 이미 3년 전에 소비자 신고로 문제가 된 바 있다하니 안이함으로 대처한 세계 최고 자동차 회사 도요타의 몰락으로 이어질지 자못 궁금하다.

무리한 Global 전략

도요타자동차는 2001년부터 2007년 사이 자동차 생산규모를 334만대 확대하였다. 한 공장에서 평균 연간 30만대의 생산규모를 가지는 점을 고려하면 6년 사이 11개의 공장을 새롭게 지은 것이다. 이는 2008년 GM을 제치고 판매대수에서 세계1위를 하는 계기를 마련해주었다.

문제는 여기서 발생한 듯하다. 무리하게 확장한 해외공장은 두가지의 문제점을 가져갈수밖에 없다. 하나는 도요타로 대변되는 TPS(도요타 생산방식)의 개념적 이해와 이를 구현 할 인력의 부족, 둘째는 현지에서 다르게 인식될 수 있는 시스템 or 프로세스에 대한 준비 미흡

무조건 싼 가격을 위하여 혹은, 무조건 많은 생산을 위하여 무리하게 전개하는 Globla 전략은 필연적으로 사람과 시스템 or 프로세스의 문제를 말들어 낸다.

품질 마인드의 저하

전통적으로 도요타는 '모노즈쿠리(ものづくり)’라고 하여, 혼신의 힘을 쏟아 최고의 물건을 만든다는 장인정신이 바탕에 깔려있다. 이러한 철저한 장인정신을 'Made in Japan'을 우수한 품질의 대명사로 만들어 주었다.

하지만, 연간 생산대수를 상회하는 리콜과 개선명령 대수를 보면서 일본이 자랑하던 품질 마인드가 나락으로 떨어짐을 바라본다.

Global한 생산처가 증가되면서 현지에서 생산한 부품을 사용할 비중이 높아질 것인데, 부품에 대한 품질관리가 이를 완벽하게 따라가지 못함을 보여주는 좋은 예시가 된다.

비단, Global한 생산처의 증가가 아닐지라도 싼 가격을 위한 Golobal Sourcing 전략은 원가와 품질이라는 두마리 토끼를 모두 잡을수는 없다는 점을 다시 한번 일깨워 준다.

정체된 흐름에 대한 승자의 저주

도요다 아키오(54) 도요타자동차 사장. 2008년 GM을 제치고 897만대로 세계 최고의 판매대수를 기록한 해에 1938년 이래 최대의 적자를 낸 도요타 자동차에 구원투수로 등장한 창업주의 증손자.

하지만, 구원투수로 등장한 아키오 사장도 결과적으로 아무런 성과를 내지 못하였다. 창업주 가문의 강력한 리더십으로 험란한 파도와 맞서게 된 그가 도요타호를 어떻게 이끌지 관심이 간다.

최고의 자리에 있을때 조금 더 앞을 바라보고 준비하며 변화를 이끌어내지 못한 도요타의 느린 행보가 금번과 같은 사태를 야기한 것으로 보인다.

금번 도요타 사태가 주는 3가지 시사점을 정리하면, 내부(국내)에서 최대한 개선하고 혁신한 이후에 Global을 추구해야하며, 이 때 무엇보다도 품질에 대한 Owner ship을 놓아서는 안될 것이다. 더불어, 지속적인 변화를 추구하는 조직적인 문화가 요구된다.

크리에이티브 커먼즈 라이센스